In-/outsourcing vraagstuk van het Distributie Centrum in Japan voor Japan / APAC 2
De opdrachtgever is een fabrikant van contactlenzen. Hun online/ B2C verkoop kanaal is dominant in de omzet in APAC. De complexiteit zit met name in het grote aantal SKU's en een lange reeks aan heel specifieke slow-moving lenzen.
De opdrachtgever groeit snel in Japan. Het huidig DC bereikt de grenzen van de capaciteit en moet uitwijken naar een nieuwe locatie. Dit is voor het bedrijf het moment om na te denken over de operator-strategie: ook in de toekomst het DC uitbesteden, of besluiten om het DC zelf te runnen.
Vraag
De opdrachtgever is een fabrikant van contactlenzen. Het bedrijf is voornamelijk online B2C-gedreven, met een hoge complexiteit vanwege het grote aantal SKU's en een lange reeks specifieke slow-movers.
De vraag aan BCI: Definieer de voorkeur operatorstrategie (insourcen of outsourcen) voor het toekomstige distributie centrum in Japan voor het bedienen van markten in Japan en een deel van Zuidoost-Aziatische markten. Identificeer het omslagpunt, wat is het juiste moment in tijd en volume om te insourcen.
Evaluatie criteria zijn uiteraard kosten, maar ook elementen zoals schaalvoordelen (size matters), productiviteit, verschillen in kostenstructuren, toegang tot best practices, bereidheid om te investeren in de nieuwste technologieën en andere kwalitatieve aspecten.
Achtergrond
De opdrachtgever heeft een wereldwijde afzet en als gevolg daarvan tientallen distributiecentra (DC's) over de hele wereld. In Noord- en Zuid-Amerika zijn het merendeel van de DC’s ge-insourced, in APAC wordt het merendeel van de DC's uitbesteed en in EMEA is het mix van in- en uitbesteden.
De Japanse markt groeit snel en als gevolg daarvan moet de 3PL verhuizen naar een nieuw DC. Voor de opdrachtgever is dit ook het juiste moment om na te denken over het in- of outsourcen. Doorgaan met de huidige 3PL of het DC zelf bouwen (huren) en het ontwikkelen van interne capabilities (processen, kennis, organisatie, IT) voor het runnen van een eigen DC in Japan.
De complexiteit van de logistiek zit onder ander in de vereiste korte doorlooptijden naar klanten (B2C-activiteiten), de kleine orders en een zeer groot aantal SKU's en een lange reeks aan slow movers.
Wat is het juiste moment in tijd en volume om over te stappen van een outsourced model naar een insourced model?
Onze aanpak
De oplossing die BCI heeft geboden bestaat uit het bouwen van een herbruikbaar model dat kan worden gebruikt voor de huidige case in Japan, maar ook kan worden gebruikt voor andere toekomstige case in andere landen.
We hebben het project opgebouwd volgens een aanpak in zes stappen. De aanpak in beeld:
Stap 1: Bouwen van een baseline model
De baseline is een ‘foto’ van de huidige situatie en is opgebouwd rond de huidige uitbestede opzet. Het model bevat financiële parameters (uitgaven en investeringen) en basisscores van kwalitatieve parameters, waaronder service, ‘level of control’, expertise, IT en technologie, complexiteit om te managen, capaciteitsbeheer, schaalbaarheid en impact op de CO2-footprint. Na voltooiing van het baseline model werd het model gevalideerd bij de operationeel en financieel verantwoordelijke personen van de opdrachtgever en bij de huidige 3PL.
Stap 2: Toekomstprojectie
Modelleren van de toekomstige volumes (5-10 jaar vooruit), de verschuiving van volumes over de verkoop kanalen en bepaal de impact op de financiële en kwalitatieve parameters van de huidige (uitbestede) opzet.
Stap 3: Modelleer alternatieve scenario’s (geïnsourced en hybride)
Naast het volledige geïnsourced en het volledig ge-ousrourced model modelleren we ook alternatieve hybride scenario's. Als voorbeeld de belangrijkste investeringen zelf doen, zoals onroerend goed en magazijnautomatisering, terwijl de magazijn medewerkers en het administratieve personeel en het WMS (Warehouse Management Systems) worden uitbesteed.
Stap 4: Evalueer de scenarios en bepaal de omslagpunten
Het model gaf de opdrachtgever inzicht in de belangrijkste criteria die bepalen of er moet worden in- of uitbesteed, evenals de omslagpunten wanneer er van outsourcing naar insourcing moet worden overgegaan. Naast de eerder genoemde aspecten worden in het evaluatiemodel ook elementen meegenomen die een directe impact hebben op de kosten, zoals productiviteit, flexibiliteit, schaalbaarheid en beschikbaarheid van personeel.
Stap 5: Roadmap voor top 2 scenario’s
Om de evaluatie af te ronden en een definitieve keuze te maken is er een strategische roadmap gemaakt voor de top 2 scenario’s. De roadmap omvatte het transformatieproces, de impact op de organisatie, de behoefte aan investeringen en de benodigde management modellen voor de scenario's.
Stap 6: Eindconclusies en aanbevelingen
De eindconclusies en aanbevelingen worden samengevat en gepresenteerd aan het senior management om groen licht te krijgen voor de gewenste weg vooruit.
Resultaat
De opdrachtgever heeft nu toegang tot een herbruikbaar model om, gedreven door volume, groei, en verschuiving over verkoopkanalen, het omslagpunt te bepalen wanneer hij moet overstappen van uitbestede logistieke activiteiten naar een insourced model.
Belangrijke evaluatiecriteria zijn onder meer financiële parameters zoals de kosten voor personeel, IT en technologie, handling equipment en andere opslagkosten. Elementen die een directe impact hebben op de kosten, zoals productiviteit, flexibiliteit, schaalbaarheid en arbeidskostenbasis, worden in het model opgenomen als input parameters om insourcing- versus outsourcing te evalueren. Daarnaast worden ook tal van kwalitatieve parameters, waaronder service, expertise, IT en technologie, complexiteit om te management, capaciteitsplanning, flexibiliteit en schaalbaarheid en impact op de ecologische footprint, in de evaluatie opgenomen.
Het resultaat is dat de opdrachtgever in dit specifieke geval zou moeten overstappen van een uitbesteed model naar een insourced model, na een groei van 80-100% van het volume, wat volgens het strategische plan drie jaar vanaf het moment van uitvoering van het project zou worden bereikt.